〈中編〉三重燈火会「コロナ禍の決断と行動」
2020年12月7日、「三重燈火会」がオンラインにて開催されました。
フォーラムは「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動し、いかに未来を明るく見据えるのか？」をテーマに、千葉・静岡・岐阜・広島から8社8名にご登壇いただきました。
[登壇者]
創業1902年 久志本組 清水氏（三重）
創業1596年 丁子屋 丁子屋氏（静岡）
創業1620年 虎屋本舗 高田氏（広島）
創業1891年 浮月楼 久保田氏（静岡）
創業1919年 中外医薬生産 田山氏（三重）
創業1887年 秋葉牧場 秋葉氏（千葉）
創業1890年 栗田産業 栗田氏（静岡）
創業1885年 マルエイ 澤田氏（岐阜）
※御登壇順
[ダイジェスト映像]
初のオンライン開催となった本イベントでは、第1部は8名のパネリストによるディスカッション、第2部はブレイクアウトルームに分かれ参加者全員によるディスカッションが行われました。
本記事では、第1部 パネリストによるディスカッションの様子を、3回に分けてご紹介します。
三重燈火会「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」を8社の長寿企業に学ぶ〈前編〉
三重燈火会「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」を8社の長寿企業に学ぶ〈中編〉※本記事
三重燈火会「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」を8社の長寿企業に学ぶ〈後編〉
本記事では、前回に引き続き、長寿企業8社のうち4社のコロナ禍での取り組みについて見ていきます。
コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか
第1部では、パネリストの方々に一人ずつ「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断&行動しているか」という今年1年の実体験を4社のパネリストの方々にお話しいただきました。
本記事では、中外医薬生産・秋葉牧場・栗田産業・マルエイの4社の取り組みについてご紹介していきます。
中外医薬生産 田山常務
田山氏に自己紹介から、コロナへの対応に関するお話をいただきました。
中外医薬生産は、新しいものにチャレンジするだけでなく、全く別の取り組みも行いました。
「弊社は医薬品の製造販売をしておりまして、どちらかというとBtoBが多いです。ドラッグストアさんや大手製薬会社さんの製品の製造をさせて頂いております。
大正8年創業で、昨年100周年を迎え、1月に社員旅行でベトナムに行ってきました。しかし、3月からはコロナということで、100周年イベントができて良かったと思います。
社員は現在156名で、医薬品の会社なので、研究開発や製造の部門が大多数を占めています。
地域にある医薬品の会社ということで、地方大学を出た理系の方には、東京や大阪に行くのも良いけれども、できるだけ地元に残ってくださいねということを伝えさせていただいております。
コロナの中で私が感じたことは、人の体というのは儚いものだなということです。人生100年時代と言われていますが、細胞学の世界では、人間の細胞分裂の限界が120歳と言われています。人間がどれだけ生きても120歳が限界だろうということです。
コロナというのは若い人は発症しにくいですし、年をとるほどリスクが高まるというのを感じて、改めて体のリアルさがなければ我々は生きていけないのだと思いました。バーチャルを使うのも大事ですが、リアルの部分をしっかり噛み締めて生きていかなければならないなというのは改めて感じました。
コロナの世界というのは何が起きるか予測しづらい時代でしたので、皆さん試行錯誤されていると思います。私たちも、これまでは5回やって4回成功すれば良いというのを、コロナ禍では3回やって2回、もしくは2回やって1回の成功でも良いから、何かやってみようと、いろいろな試行錯誤をしました。本来はデータ取りしてマーケティングしてやるところも、直感でこれやってみようということを行いました。
そんな中で、地域貢献を含めて行ってきたのが、開発製造した消毒液を地元の市町村の学校への配布です。
また、白鵬高校で、子供たちに消毒液の企画をしてもらいました。白鵬高校はスポーツ関係に力を入れている高校で、東京五輪のマラソンで内定をされている中村匠吾選手もこの高校の出身です。高校生たちはスポーツ関係の消毒液をやりたいということで、それに向けた製品化を進めています。
コロナ禍で、事業縮小にも取り組みました。医薬品は昔から、固定営業や配置営業の歴史が長くあります。個店薬局さんは年々数が減っており、コロナでもダメージを受けたため、メーカーとしてその舞台の縮小を行いました。薬局さんからは怒られたり、決断として大変な部分もありました。」
中外医薬生産はコロナ禍のなかで、消毒液を生産する側ならではの取り組みを地域貢献と同時に行い、事業縮小の決断もしていました。
秋葉牧場 秋葉社長
秋葉社長は、2018年に社長を継いで2年半ほどです。
「秋葉牧場は千葉県成田市にあり、元々酪農で134年やってきました。私で7代目になります。
酪農も行いながら、100周年のときに観光事業と店舗の開発を行い、現在のソフトクリームやアイスクリームの直営店が県内外に17店舗ございます。それ以外に、グループ会社でスポーツクラブ運営も手がけており、酪農から様々に変化した事業を営んでいます。
全ての事業規模をトータルすると、約20億くらいの規模で経営しており、従業員はパートアルバイト込みで400名ちょっとくらいいます。
緊急事態宣言が出た、4~5月というのは、本来観光牧場はかき入れ時です。年間30万人いらっしゃるお客様の5分の1くらいが4~5月に集中しています。緊急事態宣言が出た際に、県からできれば集客しないでほしいと言われ、素直に従ってお休みをしていました。
その間も、何かできることはないかと知恵を絞りました。お金がないので知恵でなんとかするんですね。
弊社はキャンプ場を経営しているのですが、そこをオフィス化しました。『オフィス牧場』という名前で、wi-fiを設置し、平日プランを準備しました。6月にスタートし、空港関係者がオンラインで仕事をし始めたときにちょうどはまり、1週間で100~120人くらいの利用者がいるという状態になりました。良い形でコロナに対応するビジネスとして成り立ってきました。換気がよく、キャンプ場もブームなので、良いスタートが切れたと思っています。
以前から千葉市さんと色々できないかというお話をしていまして、10月に新しい事業がオープンしました。もともと千葉市は仔牛を預かる預託牧場というのを運営していまして、そこが立ち行かなくなったので我々に白羽の矢が立ちました。観光と預託事業をハイブリッドで成り立たせるというものです。
コロナは今後2~3年は続くだろうと思っていまして、その間に何か事業ができないかということで、ジムを新しく12月17日にオープンします。動物産業は感染症と付き合いが長く、牛舎の換気構造を利用しています。半屋外で風通しを良くし、なるべく密を作らないようなスポーツクラブで、約85坪の大きさで公開をする予定です。」
栗田産業 栗田副社長
静岡県より、栗田産業の栗田副社長に登壇いただきました。
「弊社は静岡県の鋳物屋です。鋳物といってもピンと来ないと思うのですが、金属を溶解炉で融かし、雛形に注ぐ製造方法を鋳物と言います。創業は明治23年、今年ちょうど130年目の会社で、静岡で現存する一番古い鋳物屋です。
会社の規模は年商30~40億円、従業員は85人ほどで、製造業で言うと中小企業にあたります。
基本的には産業機械や産業ロボットの部品を製造しています。」
2020年5～6月、コロナ禍の影響が出てくる中、アメリカより『医療プラスチック製品をつくる機会を短納期でつくって欲しい』という要望をいただき、緊急かつ短納期で納品を実現しました。これがコロナ禍を乗り越えるターニングポイントとなりました。
実はコロナ前から同業者との鋳物ネットワークを構築し、お客様のニーズに対して、各鋳物工場の強みを生かしながら連携することで売上の半数以上を占めていたのですが、この連携（鋳物ネットワーク）があったからこそ、上記の短納期案件に三重や広島の鋳物屋さんに協力を賜ることで実現することができました。
話は変わりますが、弊社ではBtoBが売上の99%を占めているのですが、3年前から自社商品にてBtoCへチャレンジを実施しました。
このチャレンジを実施した背景としては、弊社の製品はBtoBでは社会の役に立っているものの、地域や家庭でどう役に立っているかは見えにくいことがありました。また、職人一人ひとりの技術の向上や承継、更には新たな挑戦を促して行きたいという目的もあります。
短期的に売上シェアを増やしていくという変革はできないかもしれませんが、上記の目的を達成すべく、プロジェクトチームを組んで実行中です。
マルエイ 澤田専務
「マルエイは岐阜県岐阜市に位置しています。今年創業135年を迎えることができました。
事業継承は6年後、現在の社長が67歳になったときを予定しています。
主にLPガス・電気・太陽光エネルギー事業、宅配水リフォーム不動産等の快適生活提案事業を行っており、お客様に心からの笑顔と感動を提供できる会社になれればと思っております。
経営理念は、『エネルギーと快適生活提案事業を通じて永続的発展的なシェア社会の創造』です。前半のエネルギーと快適生活提案事業というのは、あくまで手段であると思っておりまして、私たちが求めるのはその先にある幸せです。例えば、床暖房を売るのが目的ではなく、床暖房を通して団欒を作ることができたら、そのように考えております。
コロナは我々の業界にも非常に大きな影響を及ぼしました。一般家庭用に関しては、在宅率が増えたため前年並みでしたが、工業用は稼働率低下によって前年を3割ほど割り込んでしまいました。
対面活動を中心としたガス器具の販売も、なかなかできておらず、こちらも前年比2割減くらいの影響を受けております。
ただ、こういったピンチこそチャンスと前向きに捉えています。
第一に行ったのは、飲食店のお客様のテイクアウトメニューを書き出し、社員や周辺のお客様に配って稼働率を上げ、喜んでいただきました。こうした大変な時こそ、お客様と確固たる信頼関係が大事だと思っています。
コロナによって5年後の未来が早く来ただけだと、私はそのように捉えています。例えば弊社はアナログの会社でしたが、Web展示会ということで、お客様が自宅からお得な情報を得ることができる機会も作らせていただきました。まだまだDXなどやりかけの部分がありますが、これからの未来に向けてのチャレンジだと思っています。
また、6年前より新事業を任せていただいています。それが廃プラスチックを燃料にした日本初の小型ボイラーで、販売を私が担当しております。
日本は世界に廃プラスチックを毎年140万トン輸出していました。処理のために行っていたのですが、輸出規制がかかり、この廃プラスチックを日本で処理する必要が出てきました。まだ廃プラスチックの行き場がないということで、こちらのボイラーで燃やしたところ、結果的にお客様の燃料代が約20％削減、弊社としても高い利回りを確保できました。よく三方よしと言われますが、売り手よし・買い手よし・世間よしに地球環境も加えた四方よしと自負しております。
このボイラーの最初の導入先は、蜂蜜を販売して200年の秋田屋本店さんの向上です。2~3月に導入予定で、年間数千万円のコスト削減が見込まれます。
コロナで対面活動ができず、ガス器具の売り上げが減る状況ではありますが、このように新規事業に力を入れて、未来に向けたストックビジネスを現在作っています。
またこれからは、ET（環境テクノロジー：Environment Technology）の時代という話も出ています。地球環境とどう共存するか、それがビジネスになるようになってきていると思います。
いずれにしても、このコロナの状況をプラスに捉え、社内のデジタル化・そして環境革命をより加速していく状況です。」
本記事では、「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」をテーマに長寿企業8社のうち4社の取り組みを見てきました。
次回は、8社の今後に焦点を当てていきます。
三重燈火会「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」を8社の長寿企業に学ぶ〈前編〉
三重燈火会「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」を8社の長寿企業に学ぶ〈中編〉※本記事
三重燈火会「コロナ禍の逆境をどう捉え、どのように決断＆行動しているか？」を8社の長寿企業に学ぶ〈後編〉
