箱根湯本といえば都心にもっとも近い、老舗旅館が軒を連ねる高級温泉地だ。中でも寛永7年（1630年）に創業した一の湯は老舗中の老舗であり、箱根を代表する温泉旅館である。温泉旅館、しかも380年もの歴史を持つ老舗旅館であれば、1泊数万円が当たり前。ところが一の湯は平日1泊1万円以下の格安料金で広く名を知られている。
現在、代表取締役を務める小川晴也氏が旅館を引き継ぎ、支配人の席に座ったのは昭和54年のこと。現在の一の湯は、グループとして7店舗を展開する箱根でも指折りの優良企業だが、当時の一の湯は明治時代に建てられた本館と新館のみ。周りは次々とホテルや旅館が新築され、収容客数が増える中で旧態然とした経営のまま、時代に取り残されつつあった。
そんなマイナスの状況から始まった旅館経営だったが、小川氏は経営を刷新、奇跡の復活を遂げる。ドラマティックな顛末はテレビドラマになったほどだった。なぜ終わりつつあった老舗から一気にビジネスの最前線へと乗り出すことができたのか？小川氏を助けたのは、伝説的な経営コンサルタントのアドバイスだった。

旅館を継いではみたものの…
先行きが不透明で不安

一の湯本館　客室と温泉

慶応義塾大学を卒業後、日本ユニバックに７年勤務し、実家の一の湯に入社したのが昭和53年。

「あんたのおしめを替えたよという仲居さんがいっぱいいましたからね、頭が上がらない。」

ドル・ショック、ニクソン・ショック、オイル・ショックの不景気はすでに過ぎ、箱根の景気は回復していた。500人前後の収容力のある大型旅館が何軒も建ち、活況を呈していた。鬼怒川温泉など他の温泉に比べ、一の湯のある箱根湯本は宿泊料の格が違った。高級温泉地として人気があったのだ。しかし、その中で一の湯は出遅れ、低迷していた。

「当時は塔ノ沢本館と新館キャトルセゾンという名前のホテルの2軒しかなくて、どちらも客室数が少ない。箱根湯本の同業他社とは格差をつけられていたんですね。引き離されていたどころか、土俵が違う。」

全然良くなかった、と小川氏は苦笑いする。

「羨ましいなと思う反面、どうしたらいいかなと。素人ですよ。まだ30才ぐらいでどうしていいかやり方がわからない。旅館業のコンサルタントの先生方に習ったんですけど、ほとんど無駄でしたね。有名な先生がおられるんですが、あの手この手でちょっと変えたらこうなりますよ、みたいなね。そういうのが多い。言われたとおりにやったつもりではあったんですが、うまくいかない。結果的にはまったく無駄でしたね。」

歯がゆい日々が続く。

「毎日お客様はいらっしゃるし、日々のことで困ることはないんだけど、将来の展望が見えないんです。」

景気がいいため、取引先の業者は価格を吊り上げ、旅行業者は集客の手数料をどんどん上げる。旅館経営者が集まると、そうした業者の悪口を言い合って終わる。

「そんな仲間内でくだ巻いててもつまらないし、何か良いことないかなと思っていた。」

そんな時に、友人に誘われて参加したのが経営コンサルト・渥美俊一のセミナーだった。渥美俊一といえば、ダイエーの中内功やイトーヨーカ堂の伊藤雅俊らが参加していたチェーンストア経営の研究団体ペガサスクラブの設立者であり、戦後日本の流通システムの近代化に多大な貢献をした人物である。

「流通の研究会なので、ホテル旅館の会員企業は僕と友人の2人しかいなかった。全然分野が違うと思っていたんですが、渥美先生いわく、何の業種であろうと勉強する内容は、本質は全部同じだからと。そこで先生のところへ行き始めて、いろんなことを教えてもらったんですが、今の私どもにとって圧倒的に重要なことばかりを学ばせてもらいました。最初に行ったのが80年代ですが、30年以上、教わったことしかやっていません。」

赤字を止める技術
労働生産性を考える

小川氏が教えられたのは経営の根幹となる考え方である。

「箱根湯本では、同業他社は投資がすでに終わっていて、儲ける箱ができていたわけですよね。ですがうちには箱が全然なかった。箱作りはすぐにはできない。箱を作るには土地と金が必要ですが、私たちにはどちらもなかった。しかし投資しない限りは売上高は増えない。渥美先生が、努力では売上高は増えない、と教えてくれたんです。」

経営努力をすれば売り上げは伸びそうなものだが、努力で伸びる範囲はせいぜい1割程度。2倍にしようとしてもそれはできない。

「売り上げを倍にするということは売り場面積を倍にするということなんです。私の場合、2軒の旅館を4軒にしないと売り上げは倍にならない。」

建物を増やすことができないなら、今できることは何かないのか？そこで教えられたのが生産性である。

「利益は技術によって出ると言うんですよ。売り上げから原材料費を引いたものが粗利益高です。そこから経費、光熱費や人件費などを払っていき、最後に残るのが利益なわけです。払うということは、やり方によって変わってくる。同じものでも安く買えるかもしれないし、人件費も能率の良い人に払う場合と能率の悪い人に払うのでは違ってきますよね。」

サービス業では特に人件費の占める割合が大きい。人件費を一定の枠内に収めれば、利益が出る。そのためには良い仕事ができるフォーマットを作り、それを全員が共有すればいい。

「天才1人ができるだけじゃなくて、みんなでやり方を決めて、みんなが訓練して身に着ける。仕事＝作業＝技術なんだという。仕事を効率化して人件費を抑え、利益を出す、それは技術だというんです。」

小川氏は、それならできると思った。

「実際は儲からないどころか赤字を垂れ流しているような状態でした。それが技術の問題なら、赤字垂れ流しを止めて黒字に持っていけるんじゃないか、自分たちでやり方を考えてやればやれるんじゃないかと思ったわけです。」

ヒントは回転寿司
格安旅館へ変身

一の湯所蔵　安藤広重「箱根七湯 塔ノ澤」複製 橋の右側に当時の一の湯が描かれています

具体的にはどのような手段を講じたのか？

「うまいものを提供して喜ばれるというスタイルと、同じものをきちんと100人分出すスタイルとは違うじゃないですか。どっちがいいかはわかりませんよ。うまいものを食いたいとなると1万5000円、2万円になるわけじゃないですか。100人でバッとごはんを食べると3000円。それぞれに最善のやり方があるはずです。」

箱根一の湯は代々箱根の高級旅館として営業してきた。1人に2万円のごはんを食べさせる前者の方式だ。そのやり方が、ではマニュアル化されていたかといえば、あくまで経験。現場で古株の従業員が口伝えでやり方を教えてきた。

「そのやり方でやって来て、今、先が見えないわけです。だったら100人を相手にするやり方にポーンと変えたらいいんじゃないか。当時、すでに回転寿司はありました。それまでの寿司屋からすれば、なんだって話ですが、すごい成長ですよね。今では異常なほど力を持っています。回転寿司とか新しい業態の経営者の方々と会って話を聞いたら、非常に面白かった。そこで旅館の形はしているけど別のものを作ろうと。旅館の経営に回転寿司のやり方を取り込むのではありません。回転寿司とお寿司屋さんが違うように、提供の仕方や料理の作り方が従来の旅館とは違う旅館にしないとダメだと思ったんです。」

技術問題として捉え直し、旅館というイメージは残しつつ、料理やサービスを徹底的に合理化する。それにより利益は出るはずだと考えた。今までとはまったく違うやり方に、古株の従業員は反対する。そこで若手の従業員を幹部候補生として選び、小川氏が受講していた渥美俊一のセミナーへ参加させた。これにより情報を共有し、新しいやり方を行う体制を整えたのだ。
システムの効率化は労働の効率化である。新しいビジネススタイルを実現するには、現状の見直しから始めなければならない。

人時生産性の発見
労働生産性を上げる

一の湯本館

「出て行く経費の中で一番大きいのは人件費です。これは真っ当に立ち向かっていかないと削減できない。」

人件費を削るためには、普通なら賃金カットやリストラを考えるだろう。しかし渥美氏からのアドバイスは違っていた。

「それは絶対にやっちゃいけないと怒られました。」

ではどうするか？　売り上げから食材の仕入れ費を引いた粗利益を従業員数や労働時間の総和で割る。すると1時間あたりの1人の労働生産性が出る。

「私は『人時生産性』と呼んでいるんですけどね、時間あたりの労働＝生産性を考えたんです。」
単純な分数の問題である。分子の粗利益が変わらないのなら、分母の労働の総和を小さくすることでしか労働生産性はアップしない。労働のどこをどう削減すればいいのか、労働の何を見直せばいいのかを知るには、まず正確な数字を把握する必要がある。しかし、いざ数字を出そうとすると、これが難しいことがわかった。
短期間での粗利益を出すのが難しい。食材の請求が来るのは月締めのため、その日の食材の原価がその場ではわからない。さらに在庫もある。小川氏は数字を出そうとして、初めてそうした食材管理のいい加減に気がついた。

「棚卸は年に１回ですし、八百屋は月末締めの10日、魚屋は20日と支払いの期日もバラバラだったんです。」

一方、労働時間はタイムカードの時間数を足すだけだから簡単に思われたが、改めて勤務時間をチェックすると残業時間が長いことがわかった。それもサービス残業である。月に何十時間もサービス残業をしていたのだ。
従業員と経営陣がその数字を前にすることで、旅館の抱えている問題が明らかになった。
「最初に計算したら1400円ぐらいだったんですよ。雇った人が稼いでくれているのが１時間に1400円。ちょっといいバイトの時給ぐらいですよね？つまり人件費を払ったら、会社には何も残りませんよね。他の経費も払ったら赤字ですよ。」

お金が回っているからわからなかっただけで、実際には旅館は大赤字の状態だったのだ。もし時給1400円の人を雇うとすれば、時間あたりの労働生産性、つまりは1時間にいくら稼いでもらわないといけないのか？

「経営原則として、粗利益に占める人件費の割合は37％と決まっているんです。だから約2・5倍、3500円ぐらいの生産性がないと時給1400円の人は雇えないんです。」

しかし、いきなり3500円は難しい。そこでまず3000円を目標にした。週に一度、集計した数字を元に管理職が集まり、労働の現状を徹底的に見直す。ちょうど工場で行われる時短の取り組みと同じことを、旅館というサービス業で行ったわけだ。
残業代を払わなくても、残業は労働時間なので分母を大きくしてしまう。だから残業は行わないようにする。仕事の手順やローテーションを見直し、１日10分でも労働時間を短縮する。毎週毎週、ミーティングを開いてそうした見直しを行い、その結果を従業員に徹底し、ということを続けて行った。

なくせるものはなくせ
究極の時短術

株式会社 一の湯 代表取締役 小川　晴也

労働時間を短縮するために具体的に何をしたのか、小川氏が例を挙げて説明してくれた。

「なくせるものは何でもなくす。ものをなくせば、それに関わる労働時間がなくなりますから。極端な話、お皿があるから洗わなきゃいけないわけで、お皿がなければお皿を洗う工程がなくなり、労働が削減できます。」

何をなくせばいいのかを考えると小川氏。

「私どもの店には、昔は下足番がいたわけですよ。脱いだ靴を預かって、下足箱に入れて下足札を渡す。それだけのために、1人が1日5時間ぐらいそこにいなきゃいけない。脱いだ靴がどこかに行っちゃったとかそういうトラブルも多い。あれをなくすにはどうしたらいいか？　どうしたらいいかなと思っていて、居酒屋へ行ったら下足箱があるわけですよ。お客さんが自分で靴を下足箱へ入れるわけですよ。あれはいいなと思って真似して鍵付きの下駄箱を作ったら、下足番がいらなくなっちゃった。」

他にも部屋ごとに専属の仲居がつく仕組みも廃止した。

「お座敷さんといって、高い旅館はひと部屋ごとに仲居さんが付いている。もし一泊4〜5万円もらうんならお座敷さんを1人付けてもいいんです。でもうちはそういうやり方はしないんだから、お客様にはがまんしてもらうしかない。それにお座敷さんが何をやっていたかというと、結局ご飯運んでいるだけなんですよ。ところが当時は一人一部屋というわけにもいかず、ひとりで4〜5部屋をみていた。当然厚いサービスなどできず、ご飯を置いたらすぐ出て行く。サービスがおざなりになってお客様からクレームが来る。それなら、いっそない方がいいんです。結局、最後は部屋にご飯を運ぶこともやめて、食堂で食べていただくことにしたんですけどね。」

このような地道な作業を何年もかけて行い、最終的に労働時間の総和を半分にすることに成功する。そして回転寿司のような低価格路線に大きく舵を切った。

「高いものは売れにくいんです。うちは安く売るようにした。1泊9800円で売った。それができるように中身も変えたんですね。」

1泊9800円を発表すると、部屋は予約で満室になり、一の湯は価格破壊を始めた老舗旅館として、広く世間に知られるようになる。老舗旅館のいきなりの方向転換は業界に衝撃を与え、行政へクレームを訴える同業者が現われて対応に追われるなど混乱を招きつつも、一の湯再生の顛末はテレビドラマや舞台にもなった。
利益が上がれば、新しい旅館を建てることができる。現在、箱根一の湯グループは7店舗。平成29年夏には8店舗目がオープンする予定だ。平成20年度にはサービス産業生産性協議会主催第4回「ハイサービス日本300選」を受賞、平成27年度国の〝地域産業資源活用事業〟に認定、平成27年度神奈川県主催第6回「かながわ観光大賞」大賞受賞と快進撃は続いている。
箱根での店舗展開が終わり、株式公開も視野に入れながら次は伊豆や鬼怒川など別の温泉地への進出を考えているという。

「いつまでも箱根というわけにもいかない。箱根では一の湯のブランドでお客様に来ていただけるんですが、他ではそういうわけにはいかない。一度、伊東に進出したことがあるんですが、同じ部屋数の建物で同じ宣伝をして、箱根の半分しか人が入らなかった。厳しいですよ。だから箱根で市場の10％を取りたいですね。そして力を蓄えて、外に打って出たいですね。」

小川氏の息子も外食産業勤務を経て、一の湯で働いている。引き継がせるその時までに、どこまで一の湯グループが成長しているか、楽しみである。